Relacionamentos entre gerações no local de trabalho: Sangue novo no comando

Esta matéria de Bruna Fasano foi publicada na Revista Administrador Profissional em Março de 2012 (nº309) e teve a colaboração de Alessandro Finardi na sua elaboração.

Quem são, como pensam e agem os líderes jovens

O autor inglês Francis Bacon escreveu em 1909 o ensaio “Virtude dos Jovens e dos Velhos”. Nele, debate longamente as virtudes de ser jovem, a visão de mundo e a capacidade infinita que tem de mudanças. Fala também dos velhos, com sua sabedoria imensa e os erros que cometem pela farta experiência e pelo poder de acúmulo da vida. Mais de cem anos após, as considerações de Bacon sobre as diferenças de idade parecem atuais e se enquadram perfeitamente nas disputas veladas –ou não– no ambiente de trabalho e permeiam os conflitos de gerações.

A bem da verdade é que pouca idade no registro de nascimento não significa necessariamente ser jovem demais para ocupar cargos elevados, inclusive o da presidência da empresa. O cenário tem mostrado que é crescente o número de recém-saídos das universidades, com o aprendizado ainda em fase de consolidação, ocupando a cadeira mais alta da hierarquia.
Nascidos a partir de 1978, os novos líderes pertencem à chamada “Geração Y”. São independentes, “nasceram” conectados à internet, não suportam burocracia, lidam em pé de igualdade com qualquer ní-vel hierárquico, conseguem desenvolver diversas tarefas ao mesmo tempo e não se apegam às organizações por lealdade, mas pela oportunidade de serem reconhecidos.
Bem diferente das gerações mais antigas que trabalhavam em busca da estabilidade no emprego e, com isso, acumular riquezas, ou estavam interessadas em alcançar a independência financeira e o equilíbrio entre a vida pessoal e a profissional.
Famintos por retornos de suas atividades, se adaptam facilmente às diversas gerações. “A mistura de gerações forma um ambiente muito rico, com várias linhas de pensamentos e modos diferentes de agir sobre o mesmo problema. Se bem aproveitado, esse ambiente se torna fértil para novas ideias, para superar desafios e ob-ter o melhor de cada profissional de acordo com seu perfil”, analisa o administrador Alessandro Finardi, 38 anos, pós-graduado em marketing. Sua tese de mestrado não poderia ser mais propícia: “Relacionamento entre Gerações no Ambiente de Trabalho”.

Finardi chama a atenção para a importância da utilização do conhecimento de integrantes de outras gerações que estão começando a se aposentar. “O ideal é que transmitissem essa bagagem para a atual. A troca é fundamental para que os valores e a marca da empresa não se percam, e para que não haja uma mudança radical, mas que se renove por meio da visão de mundo que os jovens trazem”, aconselha. “Acredito que todo profissional deveria ter um mentor, um coaching de outra geração”, diz Finardi.

Em nome da paz

Como as relações humanas são sempre compl icadas, é nor-mal que a mistura de gerações provoque conflitos dentro das empresas. “É relativamente comum acontecer brigas pelo poder, e isso ocorre tanto de forma explícita quanto velada”, aponta o administrador Murilo Lemos, consultor de Projetos da Fundação Getulio Vargas e coordenador do Comitê Jovens Administradores do CRA-SP.
A melhor forma de lidar com esse desconforto é a conversa. “O departamento de Recursos Humanos tem que buscar a sinergia entre as pessoas e não agir passivamente”, enfatiza Lemos. “Uma grande empresa não pode ser focada apenas no desenvolvimento da marca e do produto, mas também nas pessoas. A distribuição da força de trabalho em todos os níveis gera equilíbrio e faz com que a competência seja vista independentemente da idade e da experiência”, complementa.
E quem viveu uma relação de conflito jamais se esquece. O administrador Daniel Kobata, de 33 anos, também integrante do Comitê Jovens Administradores do CRA-SP, já passou por três experiências como líder. Em uma delas, gerenciou indiretamente 400 pessoas. “Precisávamos implementar uma nova tecnologia para que a administração de Recursos Humanos e a folha de pagamentos fossem feitas com mais agilidade e pudessem ser acompanhadas via internet. A primeira reação dos mais antigos foi de desconfiança e insegurança. Ficaram em dúvida sobre a necessidade da mudança, de como passariam a administrar os recursos de modo interativo on-line, e questionaram a importância da inovação. O fato é que empresa estava ficando obsoleta sem esse tipo de recurso. Estávamos usando uma quantidade absurda de papel enquanto as concorrentes faziam todo o processo eletronicamente. Foi um arte de convencimento até que todos aceitassem”, recorda.
O que as gerações antigas mais criticam nos líderes de pouca idade são a falta de experiência o tempo em que estão dentro da empresa. Em geral, a promoção a um cargo superior deve se apoiar em um tripé, em que tempo de casa, experiência e indicações formam a sustentação que garante o reconhecimento. Já para a geração atual, a competência é fator independente da experiência. “Ouvi com freqüência que os jovens líderes não possuem cultura sólida, que ela é de almanaque, que são dotados de visão sem aprofundamento e promovem ações incompletas e cheias de erros porque fazem tudo correndo. Pode até ter fundamento, mas os mais experientes também deveriam instruir o jovem que fatalmente chegará à liderança”, afirma Kobata.

Pote de ouro

O rumo ao posto mais alto não se dá de forma linear. Há muitas maneiras de alcançar essa posição sendo obstinado e persistente. As portas de entrada para começar a ser notado na organização passam por programas de estágio, cursos de iniciação, como os de trainee, e o primeiro emprego. “Para quem é líder natural, a forma como atinge a posição de comando acontece tranquilamente, seja qual for o caminho escolhido. As rotas de estágio são muito úteis e ajudam a conhecer diversas áreas da empresa. Nelas, pode se destacar com projetos fora do campo de atuação, o que proporciona uma visão global da organização”, aponta Renata Magliocca, gerente de inovação da Companhia de Talentos.
Para ela, uma das vantagens de ter um jovem em posto de gerência é que ele possui as mesmas características do consumidor. “Além disso, é conectado em tecnologia, consegue executar tarefas rapidamente e com qualidade, traz uma nova maneira de realizar atividades e possui uma capacidade ímpar de tratamento igualitário, com respeito à diversidade”, acredita.
Já Elaine Saad, vice-presidente da Associação Brasileira de Recursos Humanos (ABRH-Nacional) e gerente geral da consultoria YSC Brasil, não enxerga apenas o lado bom dos “inexperientes” atuando como líderes. “Há uma tendência de comportamento por parte de muitos deles que vem ‘perturbando’ o ambiente empresarial. Refiro-me ao incômodo que surge quando a empresa questiona o velho paradigma ‘investimentos versus retorno’. Ouço de diversas organizações comentários sobre o comportamento desses jovens, que as têm feito considerar na balança da análise corporativa o quanto é vantajoso contratá-los e investir neles. Muitos, enaltecidos pela mídia e pela sociedade, ingressam no mercado de trabalho agindo da forma como atuam na vida pessoal: com pressa, exigentes e extremamente focados em si mesmo. Isso tudo seria relativamente administrável se estivessem produzindo resultados fantásticos. O problema é que, em muitas organizações, eles simplesmente não estão. Dessa forma, a empresa e seus líderes vêm refletindo sobre o custo desse investimento, o quanto ele está valendo a pena e se está trazendo o retorno esperado”, afirma Elaine. “Não é apenas uma questão de escolha ter líderes de pouca idade. Com a economia do Brasil aquecida, postos de trabalho surgindo o tempo todo, mão de obra escassa, há menos gestores preparados. Por isso, o dinamismo do jovem e a visão acelerada fazem com que rapidamente eles sejam alçados para cargos de chefia, mesmo nem sempre preparados para assumir esses postos”, contrapõe Kobata.
De qualquer forma, se ainda se questiona a sua liderança, por estar em fase de maturação, o certo é que, independentemente da idade, eles a têm exercido com competência. E é isso que fará com que todos lhe rendam respeito e admiração.

CHOQUE DE GERAÇÕES

Baby boomers

Nascidos entre 1946 e 1964 têm como característica a estabilidade do emprego, o acúmulo de riqueza e a busca por identidade CHOQUE DE GERAÇÕES

Geração X

Nascidos entre 1965 e 1978, acompanharam o início de novas tecnologias. Trabalham em busca da independência financeira e do equilíbrio entre vida pessoal e profissional

Geração Y

Nascidos a partir de 1978, são independentes, não se apegam às organizações. Trabalham em busca do reconhecimento

Para o administrador Murilo Lemos, coordenador do Comitê Jovens administradores do CRA-SP, a distribuição da força de trabalho gera equilíbrio e faz com que a competência apareça. Já para Renata Maglioca, da Companhia de talentos, os jovens executivos se destacam por uma nova maneira de realizar atividades “Uma grande empresa não pode ser focada apenas no desenvolvimento da marca e do produto, mas nas pessoas também”
Administrador Murilo Lemos, consultor de Projetos da Fundação Getulio Vargas e coordenador do Comitê Jovens Administradores do CRA-SP.

Fonte: Revista Administrador profissional – Março 2012 nº309